Der Trend geht zum Führen mit Philosophen

Von Aristoteles, Kant und Popper lernen, bringt das was? Zumindest scheinen das einige Manager zu glauben. Sie bilden sich philosophisch fort. Außerdem setzen sie vermehrt auf musische und körperliche Weiterbildung.

„Es gibt nichts, was nicht noch verbessert werden kann.“ Ein Satz, der aus dem Munde des VW-Chefs Martin Winterkorn stammen könnte. Ein Satz, der täglich wahrscheinlich hundertfach in deutschen Konstruktionsabteilungen fällt. Es ist ein Satz, der sich so sinngemäß in den Werken des Philosophen Karl Popper findet. Popper plädiert nämlich für das kritisch-rationale Argument, er begreift den kritischen Dialog als wichtige Basis für bessere Entscheidungen. Damit ist er unerwartet nah am Tagesgeschäft von Führungskräften.

„Die großen Philosophen von Kant über Rousseau bis Popper geben wertvolle Anregungen für das tägliche Führungshandeln“, sagt Dieter Frey, Professor für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München und Leiter des LMU Center for Leadership & People Management. Gemeinsam mit Lisa Schmalzried, Philosophin und Wissenschaftstheoretikerin an der Universität Luzern, hat er ein Buch zum Thema verfasst. „Von jedem Philosophen kann man Leitsätze, die sowohl für Exzellenz wie für Menschlichkeit im Unternehmen sprechen, übernehmen“, unterstreicht Frey. All die philosophischen Antworten auf die Frage, was gutes beziehungsweise moralisches Handeln auszeichnet, ließen sich in die Arbeitswelt übertragen, ergänzt Schmalzried: „Auch wenn der Transfer teilweise nicht ganz einfach ist.“

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Ursula Wagner, Geschäftsführerin des Coaching Center Berlin, spricht gar von „weisen Managern“, die philosophischen Ansätzen und Werten folgen – im Gegensatz zu „harten Hunden“. Für ihre empirische Studie zum Thema „Weisheit in Führung und Management“ hat sie 267 Manager aus verschiedenen Branchen und in verschiedenen Unternehmensgrößen befragt sowie diese auch von Kollegen und Mitarbeitern einschätzen lassen. „Dabei zeigte sich, dass sich „weise Manager“ überdurchschnittlich häufig philosophisch, musisch und körperlich weiterbilden sowie sich selbst reflektieren, durch Meditation oder auch Coaching und Beratung“, sagt Wagner.

Das versetze sie als Führungskraft in die Lage, dass Mitarbeiter zufriedener, engagierter und motivierter sind. „Wer sich mit der Philosophie befasst, mit Fragen der Lebensführung, ist, wie ich zeigen konnte, eine bessere Führungskraft, was sich auch auf den wirtschaftlichen Erfolg auswirkt.“ Denn jene Führungskräfte, die das von sich behaupteten, erwiesen sich als reflektierter und hielten sich an ihre Werte, selbst, wenn das für sie Nachteile bringt. Achtsamkeit spielt dabei eine große Rolle wie auch das Bewusstsein, dass man sich selbst, die Mitarbeiter und Firma als in einen größeren Kontext eingebunden begreift, wofür Verantwortung übernommen wird. Kurzfristiges Denken habe da keinen Platz.

Frey merkt an, dass alles, was sich als gute Führungsprinzipien von Philosophen ableiten lässt – also Gerechtigkeit und Fairness, Transparenz, Wertschätzung, Toleranz und Verantwortung für andere – immer auch verbunden werden muss mit Leistung, Exzellenz, Innovation. Frey: „Popper ist einer der Philosophen, von dem man in dieser Hinsicht viel lernen kann, da er fordert, Theorien laufend zu verbessern, was man übersetzen kann in Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Kulturen.“

Moralisches Handeln spielt eine Schlüsselrolle bei guter Führung. Nur: Was ist das? Wie lässt sich die abstrakte Forderung mit Inhalt füllen? Schmalzried räumt ein: „Unterschiedliche Philosophen geben verschiedene Antworten auf diese Frage.“ Man könne mit Kant auf den kategorischen Imperativ verweisen und fordern, dass wir andere Menschen und uns selbst niemals vollkommen instrumentalisieren dürfen, sie also nicht als reine „Arbeitserledigungsmaschinen“, wie es Schmalzried formuliert, begreifen dürfen. Oder man könne auf das Nützlichkeitsprinzip von John Stuart Mill verweisen und fordern, dass gute Führung versuchen sollte, das Glück der Gemeinschaft zu maximieren, also beispielsweise nicht nur den Interessen des Führungspersonals folgen.

Im Grunde ist schon viel gewonnen, wenn die Philosophie Führungskräfte dahin bringt, immer wieder zu hinterfragen, überhaupt die richtigen Fragen zu stellen. Das kommt im Arbeitsalltag zu kurz und wird auch nicht im Studium vermittelt, bedauert Wagner. Sie plädiert dafür, einen strukturierten Frageprozess im Job zu etablieren, bei dem stetig im Team reflektiert wird, etwa darüber, ob das, was man macht, sinnvoll ist? Und sich immer wieder auch die Frage zu stellen: Was ist richtig und wichtig in unserer Arbeit?

An dieser Stelle seien Ingenieure sehr empfänglich für philosophisches Denken, sagt Frey. Denn ihnen sei an Klarheit gelegen und damit an Fragen wie: Was ist das Ziel? Was ist der Status quo? Was ist die Maßnahme? Wer ist verantwortlich? Die Technik und die Philosophie sind keine grundlegend verschiedenen Sphären, die Ingenieure meiden, meint auch Schmalzried: „Ingenieuren liegt logisches Denken genauso am Herz wie Philosophen.“ Begriffliche Klarheit, saubere und transparente Argumentation schätzen auch Techniker. Man müsse nur klar sagen, was genau die Fragen sind, die beantwortet werden sollen, und offen legen, auf welchem argumentativen Weg die philosophischen Denker zu ihren Antworten kommen. Der wichtigste Schritt sei dann, sich im gemeinsamen Gespräch zu überlegen, wie man philosophische Perspektiven in alltägliche Entscheidungssituationen übertragen könne. Es geht also um praktische Philosophie im besten Sinne.