„Die Vermeider- Epidemie greift um sich“
Die Professorin Evi Hartmann sieht im Arbeitsalltag mehr Maulhelden und Verweigerer als wahre Leistungsträger. Über eine Elite, die keine ist.
Foto: Uni Erlangen-Nürnberg
VDI nachrichten: Sie behaupten, in unserer Gesellschaft wimmele es nur so vor Drückebergern, Schmarotzern, Faulpelzen und Arbeitsverweigerern. Übertreiben Sie, um zu provozieren?
Hartmann: Ich habe stilistisch übertrieben – nicht in der Sache. Und ja: Auch um zu provozieren, im Sinne von „zum Denken anregen“. Womit ich leider nicht übertrieben habe, sind die katastrophalen Kosten, die das Phänomen verursacht. Denken Sie an die vielen Projekte, die nicht wegen technischer oder finanzieller Engpässe scheitern, sondern weil sich Teammitglieder, die keinesfalls überlastet oder überfordert sind, nicht mit ihrem ganzen Potenzial dafür engagieren.
Evi Hartmann
ist seit 2009 Inhaberin des Lehrstuhls für Supply Chain Management an der Universität Erlangen-Nürnberg.
Die Wirtschaftsingenieurin arbeitete zuvor als Unternehmensberaterin bei A. T. Kearney .
Sie habilitierte danach an der European Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht.
Der Trend zum „Leistungselitisten“, wie Sie die Pseudo-Elite nennen, greife epidemisch um sich, es drohe die Katastrophe. Woran machen Sie das fest?
An dem, was mir Praktiker aus der Wirtschaft erzählen; etwa Personalleiter, die vermehrt darüber berichten, dass hoch qualifizierte Bewerber bei der Vorstellung, noch bevor über die eigentliche Position und Aufgabe geredet wurde, sich schon nach Überstundenregelung, Work-Life-Balance und Sabbatical erkundigen. Vorgesetzte von allen Hierarchieebenen und betrieblichen Funktionen erzählen mir auch, dass einige dieser hoch qualifizierten Kandidaten sich nach ihrer Einstellung schnell zurücklehnen und die Füße hochlegen, um sich vom strapaziösen Studium zu erholen.
Eine typisch deutsche Mentalität sei aber doch das Ärmelhochkrempeln – heißt es.
Natürlich hat die deutsche Mentalität auch so schöne Dinge wie Ingenieurqualität, Innovationsgeist oder Disziplin und Arbeitseifer hervorgebracht. Bitte mehr davon! Aber hierzulande grassiert auch seit einigen Jahren eine eher destruktive Wohlstandsmentalität. So manche Firmenkultur und etliche Vorgesetzte tolerieren oder unterstützen geradezu dieses Jammern und Ausruhen auf hohem Niveau.
Zieht sich diese Leistungsabstinenz durch alle Bevölkerungsgruppen?
Ich befürchte das. Ich würde gerne berichten, dass bestimmte Branchen oder Generationen dagegen immun sind. Leider ist dem nicht so. Jeder von uns kennt Topmanager, die sich mit Mitte 50 schon schwerpunktmäßig auf den Ruhestand vorbereiten. Und wir alle kennen „Fach- und Führungskräfte von morgen“, die unter einer starken Allergie gegen alles leiden, was über Dienst nach Vorschrift und das dringend Nötige hinausgeht.
Werden wahre Leistungseliten in der Öffentlichkeit als solche wahrgenommen?
Viel zu wenig. Viel zu selten. Viel zu schwach. Es werden eher jene wahrgenommen, die laut ihre vermeintlichen, meist dann auch noch bei der wahren Leistungselite geklauten Verdienste hinausposaunen: Posaunen statt Performen.
Sie sagen, dass die Digitalisierung den Druck auf die Leistungsbereiten erhöht.
Weil die digitale Revolution – sie heißt nicht umsonst so – eine extrem umfangreiche und anspruchsvolle Zusatzaufgabe darstellt, die weit über die Routine-Regelprozesse hinausgeht und komplette Geschäftsmodelle zu großen Anpassungen zwingt. Das geht so weit, dass der Erfolg und die Existenz von ganzen Unternehmen davon abhängt, ob die Leistungsvermeider sich einen Ruck geben und mitmachen – oder auch das aussitzen. Mit Dienst nach Vorschrift schafft kein Unternehmen die digitale Transformation rechtzeitig.
Die Digitalisierung wird stumpfsinnige Arbeit nicht ausmerzen können. Da ist doch verständlich, dass nicht jeder Mitarbeiter jeden Tag alles aus sich herausholt.
Die Digitalisierung kann uns viele öde und stumpfsinnige Aufgaben abnehmen und damit Menschen, die bislang eher „verwaltet“ haben, zu echten Problemlösern werden lassen. Aber natürlich wird es auch in der digitalen Ära etliche wenig ansprechende Aufgaben geben. Das heißt aber, dass wir diese nicht ergeben erdulden, sondern uns bemühen, diese Aufgaben intelligenter und effizienter zu gestalten. Und genau dafür brauchen wir hoch qualifizierte Menschen, die sich intensiv dafür engagieren – anstatt den Status quo zu akzeptieren, wie er ist.
Wer nichts macht, macht keine Fehler, sagt der Volksmund. Brauchen wir eine neue Fehlerkultur?
Absolut! Die Amerikaner und teilweise die Israelis sind weiter: mehr Start-ups, mehr Risikobereitschaft. Wer keine Fehler macht, kann auch nichts lernen. Wer Fehler macht, wird produktiver, innovativer. Glücklicherweise setzen sich etwa FuckUp Nights (Unternehmer berichten vom Scheitern, die Red.) und andere Elemente einer neuen Fail Forward Culture auch bei uns durch. Das könnte schneller passieren. Andererseits: Je langsamer einige ihre Fehlerkultur reformieren, desto größere Vorteile fahren jene ein, die es schneller schaffen.
„Am Samstag gehört Vati mir“ ist eine soziale Errungenschaft. Die können wir doch nicht aufgeben.
Auf keinen Fall! Es geht nicht darum, mehr oder länger zu arbeiten, sondern effizienter, disruptiver, bewusster, lebensgerechter und sozial verträglicher. Leistung und Lebensqualität sind keine Widersprüche, sondern sich idealerweise ergänzende Bausteine des Lebens. Wie der Spruch schon sagt: Work smart, not hard! Wir wollen und müssen nicht mehr, wir sollten aber dringend besser arbeiten.
Versagen Manager bei der Bekämpfung der Leistungsverweigerung? Sitzen auch in den Chefetagen Leistungsverweigerer, die ihresgleichen decken?
Es ist weniger ein Versagen als ein Versäumnis: Viele Unternehmensführungen unterschätzen das Problem. Auch, weil es von der Unternehmensspitze aus betrachtet sehr gut getarnt ist. Und weil auch die Chefetage nicht immun gegen den Vermeider-Virus ist. Wie einschlägige Studien zeigen: Auf den Chefetagen wird durchweg sehr viel und lange gearbeitet, im Schnitt 62,5 Stunden die Woche bei Top-CEOs. Doch die Unterschiede in der Produktivität sind selbst in dieser Gruppe der Hochleister sehr groß.
Wenn Leistungswillige die Arbeit der Pseudo-Elite übernehmen, ist das schnelle Burn-out doch nahe.
Entweder das schnelle oder das langsame. Doch das Risiko droht ihnen auf jeden Fall nicht nur, es wurde und wird ja in leider viel zu vielen Fällen bereits virulent. Ständig für andere einzuspringen und deren Sauerei wegzuräumen oder ihre Versäumnisse auszugleichen – also gesund ist so was nicht. Einmal ganz davon abgesehen, dass es brüllend unfair ist. Ich möchte nicht, dass die Topleister noch mehr arbeiten. Ich möchte, dass wir Leistungsvermeider in die Lage versetzen können und vor allem wollen, ihre Leistungsallergie zu überwinden.
Fleißige werden das System der Großmaulförderung zu Recht als ungerecht empfinden. Es läge nahe, auf die Barrikaden zu gehen.
Genau das habe ich tun wollen. Und wie die Resonanz auf mein Buch zeigt: Wir werden immer mehr auf den Barrikaden. Es scheint, dass viele Praktiker aller Hierarchieebenen, Branchen und Funktionen nur darauf gewartet haben, dass jemand den Mund aufmacht und die Misere offen anspricht.
Ist Leistung immer intrinsisch motiviert oder lässt sie sich extrinsisch fördern?
Am leistungsfreudigsten sind jene, die sich intrinsisch motivieren, die also in ihrer Arbeit einen tieferen und höheren Sinn erkennen. Deshalb arbeiten oft die besten Leute nicht bei jenen Unternehmen, die am besten bezahlen, sondern bei denen sie die Sinnhaftigkeit am intensivsten ausleben können. Deshalb arbeiten auch so viele engagierte Menschen in NGO, in Start-ups oder in der Wissenschaft. Doch gleichzeitig können die Systeme, Firmen und Organisationen diese intrinsische Motivation auch dadurch beschädigen oder kaputt machen, indem sie Großmäuler belohnen, die Leistung von Leistungsträgern nicht anerkennen oder annektieren und indem sie miese Arbeitsbedingungen tolerieren.
Menschen verweigern Leistung auch, weil sie Angst, etwa vor bestimmten Aufgaben, haben. Kann eine Firmenkultur diesen Missstand beseitigen?
Das tun einige Kulturen bereits sehr erfolgreich. Es gibt etliche nahezu angstfreie Arbeits- und Projektgruppen oder Abteilungen. Also Organisationseinheiten, in denen gilt: Wir bestrafen nicht jene, die es nicht schaffen, sondern belohnen jene, die es schaffen. Kultur kann und muss prägend und korrigierend sein. Wenn eine Führungskraft das erkennt und umsetzen kann, erschließt sich ihr praktisch ein zusätzlicher Produktionsfaktor: Leistungsfreude auf breiter Basis.
Hat sich Deutschland zu lange auf seinen Lorbeeren, beispielsweise „Made in Germany“ und „Der deutsche Ingenieur“, ausgeruht, ohne auf die tatsächliche Leistung zu achten?
Leider ja. Natürlich verdanken wir unseren aktuellen Wohlstand auch der herausragenden Leistung herausragender Leistungswilliger. Doch Leistung ist heute schon und noch viel stärker in der nahen Zukunft keine Veranstaltung weniger Herausragender, sondern eine Aufgabe für die gesamte Gesellschaft. Nicht nur wenige besonders Leistungsstarke, sondern die Gesamtheit unserer Gesellschaft ist für den eigenen Wohlstand, die Sicherheit und ihre Position in der Welt verantwortlich. Doch genau diese Verantwortung scheuen derzeit viele, die eigentlich das Potenzial hätten, sich dafür zu engagieren.
Können Schulen und Hochschulen zu einer gesunden Leistungskultur beitragen?
Sie können das nicht nur, sie müssen das. Es geht an jeder anständigen Hochschule nicht nur um inhaltliche Bildung, sondern auch um Persönlichkeitsbildung. Dazu stehen meine Kollegen und ich. Diese entscheidende Komponente der Bildung wird in Zukunft ein noch viel höheres Gewicht bekommen. Weil buchstäblich die Zukunft unserer Gesellschaft davon abhängt.
