Trumpf-Personalchef Oliver Maassen: Familienunternehmen haben eine eigene Kultur
Oliver Maassen, Personalchef von Trumpf, über die spezielle Kultur von Familienunternehmen, den Umgang mit der Generation Z und die Vorteile der Diversität.
Foto: Trumpf/Weise
Herr Maassen, Sie haben das Krisenmanagement von Trumpf in der Pandemie maßgeblich mitgestaltet. Krisenerfahrung haben Sie schon als Personalverantwortlicher der HypoVereinsbank in den Jahren ab 2008 gesammelt. Konnten Sie davon etwas für aktuelle Herausforderungen gebrauchen?
Ich habe damals in der Finanzkrise gelernt, dass es einen Unterschied macht, etwas nur zu sagen oder es auch zu tun. Die Banken hatten große Veränderungen angekündigt und sind doch sehr schnell in alte Gewohnheiten zurückgefallen. Seitdem beschäftigen mich Fragen wie: Was bleibt am Tag danach? Was lernt man aus einer Krise? Und wie nachhaltig setzt man Veränderungen um?
Das Trumpf-Management hatte den Krisenplan in der Schublade
Welche Antworten haben Sie bei Trumpf gefunden?
Als ich 2017 zu Trumpf kam, haben wir uns im gesamten Management zusammengesetzt und einen Kriseninterventionsplan erarbeitet. Wir nannten ihn Koyer nach den norddeutschen Deichbauern. Er hat uns schon 2019 geholfen, als das Konjunkturwachstum nachließ. Natürlich waren wir nicht auf eine Pandemie vorbereitet. Trotzdem: Als die Coronakrise begann, mussten wir nur die Schublade aufziehen. So konnten wir viel schneller und flexibler als viele andere Unternehmen reagieren.
Ist das typisch für einen schwäbischen Hidden Champion, dass ein Krisenpräventionsprogramm nicht einen schnittigen englischen Namen bekommt, sondern einen mit Bezug auf norddeutsche Geschichte?
Nach meinem Wechsel aus der Finanzbranche habe ich rasch gelernt, dass Anglizismen hier deutlich weniger verwendet werden. Die korrekte Verwendung der deutschen Sprache gehört auch zu den Dingen, die die Kultur eines schwäbischen Familienunternehmens ausmachen.
„Unsere Auftragsbücher sind voll, ich kann sogar sagen: übervoll.“
Wie steht Trumpf in der sich erholenden Konjunktur da?
Wir befanden uns ja bereits in einer Konjunkturkrise, noch bevor sich die Situation durch die Coronapandemie drastisch verschärfte. Zurzeit erleben wir eine Sonderkonjunktur durch die Nachholeffekte, aber mit den wirtschaftlichen Folgen der Pandemie sind wir lange noch nicht durch. Unsere Auftragsbücher sind voll, ich kann sogar sagen: übervoll. Wir befürchten aber nach wie vor, dass Lieferketten abreißen könnten. Uns war es immer gelungen, zwischen den Lieferanten so zu jonglieren, dass die Werke weiter produzieren konnten. Nun kommen wir in eine Situation, in der es wackelt und knirscht und wir täglich befürchten müssen, dass es zu Unterbrechungen kommt. Gleichwohl ist uns für das neue Geschäftsjahr, das am 1. Juli begann, gar nicht bange.
Trumpf ist in rund 70 Staaten der Welt vertreten. Welche Unterschiede gibt es zwischen den Regionen?
In den USA lief es in den vergangenen Jahren ganz hervorragend. Sie sind nach China unser zweitgrößter Auslandsmarkt. In der Volksrepublik machten wir dank einer Sonderkonjunktur hervorragende Geschäfte, allerdings kommt diese Konjunktur gerade etwas zum Erliegen. Japan, Korea und Europa sind gerade dabei, auf das Niveau der Vorkrisenjahre zurückzukehren. Um andere asiatische Märkte machen wir uns dagegen Sorgen.
Kommen wir zum Arbeitsmarkt. Die Berufseinsteiger kommen aus der Generation Z, die den Sozialwissenschaften zufolge Wert auf eine Trennung von Arbeits- und Berufsleben legt und eine relativ geringe Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber empfindet. Deckt sich das mit Ihren Erfahrungen?
Grosso modo ist das sicher richtig. Für ein Familienunternehmen wie Trumpf, das großen Wert auf Loyalität legt, ist das natürlich keine schöne Erfahrung. Es zeichnet uns aus, dass die Menschen, die bei uns beschäftigt sind, gerne hier arbeiten und auch lange bleiben wollen. Darauf sind viele unserer Instrumente in der Personalentwicklung ausgerichtet. Die nachwachsende Generation tickt da vielfach anders. Da müssen sich beide Seiten aufeinander zubewegen und die Gemeinsamkeiten suchen. Wir sprechen junge Menschen sehr frühzeitig und gezielt an, etwa über Praktika, Werkstudierendentätigkeiten, auf Jobmessen, auf dem Campus etc. So wird es weiterhin gelingen, Menschen davon zu überzeugen, dass unter anderem auch Loyalität ein wichtiges Gut ist.
Die wichtigsten Gründe für eine Bewerbung bei Trumpf
Nennen Sie bitte drei Gründe, warum ein junger Ingenieur oder eine junge Ingenieurin zu Trumpf kommen sollte.
Der erste Grund sind die Freiheitsgrade, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten, sowie das Vertrauen, das ihnen entgegengebracht wird, um mutig Vorhaben anzupacken. Den zweiten Grund zu erwähnen, verbietet eigentlich unsere schwäbische Zurückhaltung, aber er ist einfach zu gut: Wer will nicht gerne beim Weltmarktführer arbeiten? Der dritte Grund ist die Unternehmenskultur. Wir haben einen anderen Umgang miteinander. Die Inhaber und die Führungskräfte sind viel stärker auf die bei Trumpf arbeitenden Menschen ausgerichtet. „Familienunternehmen“ heißt ja nicht nur, dass die Eigentümer Familie sind, sondern dass das Unternehmen ein Stück weit wie eine Familie agiert. Also in schwierigen Zeiten zusammensteht, sich durchaus gegenseitig kräftig die Meinung sagt, aber danach gemeinsam Entscheidungen trifft.
Es gibt eine Reihe renommierter Familienunternehmen. Aber was unterscheidet das Familienunternehmen Trumpf von anderen?
Manches Unternehmen gehört einer Familie und trägt ihren Namen, aber die Familienmitglieder sind nie oder allenfalls im Gesellschafterkreis präsent. So viele Unternehmen kenne ich nicht, bei denen drei Familienmitglieder operativ das Geschäft führen: Nicola Leibinger-Kammüller als CEO, ihr Bruder Peter Leibinger als Chief Technology Officer und ihr Ehemann Mathias Kammüller als Chief Digital Officer. Heute Morgen hatten wir eine virtuelle Veranstaltung, bei der das Management rund 200 neue Kolleginnen und Kollegen begrüßte. Rund zweieinhalb Stunden hat der Austausch der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitenden gedauert. Eine solche Präsenz prägt ein Unternehmen.
Wie haben Sie diese familiäre Verbundenheit empfunden, als Sie zu Trumpf stießen?
Es war immer angenehm, aber nicht immer einfach. Wenn Sie als externer Manager in ein Familienunternehmen kommen, ist das eine besondere Situation. Sie brauchen eine gewisse Zeit, bis Sie der spezifischen Kultur nachgespürt und sich mit ihr auseinandergesetzt haben. Dabei – und das ist eben auch Familie – fühlte ich mich jederzeit von meinen Kolleginnen und Kollegen herzlich auf- und angenommen.
„Es gibt Phasen, in denen Mitarbeitende Karriere machen wollen und das Privatleben hintenanstehen muss.“
Vor zehn Jahren führte Trumpf ein wegweisendes Arbeitszeitmodell ein. Mitarbeitende können eine Wochenarbeitszeit zwischen 15 und 40 Stunden in Abstimmung mit dem Vorgesetzten für bis zu zwei Jahre festlegen. Wie sind die Erfahrungen damit?
Die sogenannte Wahlarbeitszeit ist so populär, dass mehr als ein Viertel der Belegschaft davon Gebrauch macht. Mit wechselndem Arbeitszeitvolumen, um den Anforderungen in unterschiedlichen Lebensphasen gerecht zu werden. Es gibt Phasen, in denen Mitarbeitende Karriere machen wollen und das Privatleben hintenanstehen muss. Und dann gibt es die Phase als junge Mutter oder Vater, in der man die ersten Lebensmonate oder -jahre des Kindes intensiv erleben möchte. Für ein Familienunternehmen passt ein solches Modell perfekt und ist ein echter Wettbewerbsvorteil.
Wofür setzen die Mitarbeitenden die gewonnene Zeit ein?
Neben der Kindererziehung nimmt das Pflegen von Angehörigen eine größere Rolle ein. Dann spielt natürlich auch die Weiterbildung eine große Rolle. Und schließlich möchten sich mehr und mehr Mitarbeitende karitativ oder gesellschaftlich engagieren. Viele Beschäftigte sind bereit, für das Ehrenamt auf Gehalt zu verzichten. Dieser Einsatz freut uns sehr.
Der Ingenieurnachwuchs braucht ein Verständnis für die digitale Welt
Trumpf bietet seinen Mitarbeitenden nicht nur viel, es verlangt auch viel von ihnen. Welche Qualifikationen sind zurzeit besonders gefragt?
Die Digitalisierung wird uns sicher die nächsten fünf bis zehn Jahre weiter beschäftigen. Nachwuchsingenieurinnen und -ingenieure müssen zwar nicht perfekt programmieren können, aber ein Verständnis für die digitale Welt mitbringen. Nur so können sie mit den Stichworten Smart Factory und Industrie 4.0 etwas anfangen. Ein zweites großes Thema für uns ist alles, was sich beim Thema Laser nach vorne denken lässt, Stichwort „Licht als Werkzeug“. Drittes Thema ist die Quantentechnologie. Aber ich gebe zu, am häufigsten stellen wir weiterhin den klassischen Maschinenbauer und die Wirtschaftsingenieurin ein.
Wie zufrieden sind Sie mit dem Wissen, das Maschinenbauer und Wirtschaftsingenieurin von der Hochschule mitbringen?
Mit der akademischen Ausbildung bin ich weder unzufrieden noch besonders glücklich. Fachkenntnisse werden weiterhin ausreichend vermittelt. Doch wir merken immer stärker, dass erst Methodenkenntnis und Sozialkompetenzen einen Menschen zu dem machen, was er im Unternehmen leisten kann. Hier sehe ich großen Handlungsbedarf an den Hochschulen, sehr viel stärker dafür zu sorgen, dass diese Themen neben dem klassischen Studium nicht zu kurz kommen.
„Die Unternehmen werden zunehmend zum Reparaturbetrieb von Elternhaus, Schule und Hochschule.“
Das klingt, als müssten Sie Teile der Ausbildung nachholen.
Die Unternehmen werden tatsächlich zunehmend zum Reparaturbetrieb von Elternhaus, Schule und Hochschule. In den Sommerferien haben wir für unsere Auszubildenden einen Mathenachhilfekurs angeboten, weil wir überzeugt sind, dass sonst viele nicht unsere anspruchsvollen Ausbildungsgänge absolvieren können. Bei Hochschulabsolventen fördern wir vor allem die Sozialkompetenzen. Mein Lieblingsbeispiel ist unser Reverse-Mentoring-Programm.
Ich habe beispielsweise einen 21-jährigen Mentor, einen Studenten von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Von ihm habe ich gelernt, wie Tiktok funktioniert und dass er nicht auf Facebook unterwegs ist, weil er da sonst seine Großeltern trifft. Dieses generationsübergreifende Voneinander- und Miteinanderlernen bekommt in Zukunft eine viel größere Bedeutung.
Der Frauenmangel in den Mint-Fächern ist notorisch. Wie hoch ist bei Trumpf der Frauenanteil in technischen Berufen?
Rund ein Viertel unserer Belegschaft sind Frauen. Das genügt uns nicht, und wir tun viel dafür, um das zu ändern. Unser Engagement für naturwissenschaftliche und technische Fächer beginnt bereits in den Kindergärten. Wir sind sehr stark in der Wissensfabrik engagiert, einer Initiative der Wirtschaft, die junge Menschen und besonders Mädchen für die Mint-Fächer begeistern will. Bei gleicher Qualifikation würde ich stets eine Frau einstellen oder befördern, damit wir endlich den Anteil der Frauen im Unternehmen erhöhen. Aber Vielfalt bezieht sich nicht nur auf das Geschlecht, sondern auch auf ethnische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung etc.
Zusammenhang zwischen Diversität und Unternehmenserfolg ist wissenschaftlich belegt
Sie haben bei anderer Gelegenheit gesagt: „Wenn wir bunter werden, werden wir erfolgreicher.“ Wie begründen Sie diesen Zusammenhang zwischen Diversität und Erfolg?
Es gibt mittlerweile genügend Studien, die wissenschaftlich nachweisen, dass diverse Teams erfolgreicher sind. Das gilt unabhängig von den Funktionen, ob im Vertrieb oder in Forschung & Entwicklung. Als ich mein ursprüngliches Team verändert und Menschen gewonnen habe, die gar nicht in Human Resources groß geworden sind, merkte ich, dass unsere Diskussionen viel lebendiger ablaufen und dass wir auch einen besseren Output erzielen.
Nun ist Trumpf in Weltregionen vertreten, in denen auf Diversität nicht unbedingt Wert gelegt wird.
Zugegeben, wir sind in Ländern aktiv, wo es unvorstellbar wäre, dass Frauen in gleichem Maße Karriere machen wie in Deutschland. Aber dort nutzen wir unseren Einfluss nicht nur politisch, sondern auch indem wir es im Unternehmen anders machen. So hatten wir bis vor ein paar Monaten in der Türkei eine Frau als CEO. Sie hatte dort richtig zu kämpfen, hat sich aber durchgesetzt und ist jetzt nach Deutschland zurückgekehrt, um hier eine weiterführende Aufgabe zu übernehmen.
Diversitätsmerkmale wie sexuelle Orientierung und religiöse Überzeugungen können sich im Laufe des Lebens ändern. Inwieweit müssen Sie sich als Unternehmen darauf einstellen?
Es ist absolut wichtig, dass man als Unternehmen in diesen Dingen ein wohlwollendes Ohr und eine gebende Hand hat. Ich hatte selbst im unmittelbaren Umfeld erlebt, wie jemand seine geschlechtliche Identität verändert hat und habe diesen Prozess entsprechend begleitet. In diesen Fällen muss das Unternehmen alles tun, um glaubwürdig und nachhaltig an der Seite der Kolleginnen und Kollegen zu stehen. Das gehört heute zur Aufgabe jeder Führungskraft.
Inwieweit ist das Management von Trumpf diverser geworden?
Da wir diese Merkmale aus guten Gründen nicht abfragen, kann ich das nicht belegen. Aber die Offenheit ist auf jeden Fall da bei Trumpf und ich erlebe täglich, dass wir mutiger werden in unseren Entscheidungen für mehr Vielfalt.
Oliver Maassens Einschätzung des Ingenieurarbeitsmarktes können Sie hier nachlesen: www.vdi-nachrichten.com/karriere/arbeitsmarkt/industrieunternehmen-investieren-in-den-nachwuchs/
