Vorsicht vor zweifelhaften Motivationsinstrumenten
Wer seine Belegschaft mit Mitarbeiter-des-Monats-Wahlen oder ähnlichen Instrumenten beglückt, kann das Gegenteil bewirken und die Belegschaft demotivieren.
Foto: Panthermedia/Doreen Salcher
Wenn Christiane Drühe freundliches Abwinken provozieren möchte, muss sie in ihren Führungskräftetrainings auf das Thema „Wahl des Mitarbeiters des Monats“ zu sprechen kommen: „Wir halten nichts davon“, „Diese US-Sitte passt nicht zu unserer Unternehmenskultur“, „Zu oberflächlich“, das sind Reaktionen, die die promovierte Psychologin zu hören bekommt. Meinungen, denen sie sich anschließt. „Das ist ein problematisches Instrument, was schlimmstenfalls Schaden anrichten kann“, sagt Führungskräftecoach Drühe.
Meist stoße diese gut gemeinte Aktion auf Ablehnung, weil sie einen Mitarbeiter auf das Podest hebt und der Rest der Belegschaft als Verlierer dasteht, obwohl dieser sich auch bemüht hat. Psychologisch nicht sehr geschickt. „Außerdem sind diese Wahlen oft nicht nachvollziehbar, weil es an klaren und transparenten Kriterien mangelt“, bemängelt Drühe. Die Folge: Die anerkennende Geldspritze oder zumindest der goldene Rahmen für den Geehrten wirken nur kurz, dafür werden die vielen anderen Fleißigen demotiviert.
„Ich bin insgesamt skeptisch, ob dieses alte Konzept ‚Mitarbeiter des Monats‘ überhaupt irgendjemanden motiviert“, sagt Bengt Krauß, Partner bei der Unternehmensberatung Iltis GmbH. „Es klingt ein wenig nach Aktionismus, wenn so etwas heute noch gepflegt wird.“ Bei allen Versuchen, Mitarbeiter in ihrem Leistungsvermögen miteinander zu vergleichen, produzierten Führungskräfte reihenweise Verlierer. Dabei sollte das Ziel eines Unternehmens sein, Kundenerwartungen besser zu erfüllen. „Dafür ist Zusammenarbeit notwendig. Einzelne Mitarbeiter aufgrund persönlicher Leistungen herauszustellen, kann da sehr kontraproduktiv sein, denn es unterbindet kooperatives Arbeiten“, bemerkt Krauß.
Die Übung misslingt vollkommen, wenn, wie es der Münchner Arbeitspsychologe Dieter Frey formuliert, nach dem „Nasenfaktor“ vermeintliche Bestleister ausgewählt werden und schon die Grundidee in der Belegschaft nicht akzeptiert wird. Dann heißt es: Finger weg von einer solchen Farce! Allerdings lehnt Frey das Instrument nicht rundweg ab. Die Bedingungen: Es muss Konsens unter den Mitarbeitern herrschen, dass solche Wahlen eine gute Sache sind. Es sollte ein klares Signal für das Mitarbeiterengagement sein, indem andere individuelle Leistung anerkennen. „Das sollte durchaus spielerisch, auch mit Humor geschehen“, sagt Frey, „Das Ganze sollte eingebettet sein in eine Wertschätzungskultur, in der Mitarbeiter nicht instrumentalisiert werden, sondern es gilt: Wertschöpfung durch Wertschätzung. Sonst wirkt es künstlich.“
Hilfreich sei auch, Mitarbeiter in die Entscheidung, wer ausgewählt wird, einzubinden. Mithin könne etwas Feingefühl nicht schaden: Vielleicht ist es beispielsweise dem Entwicklungsingenieur, Vorausentwickler oder Softwarearchitekt gar nicht recht, im Rampenlicht zu stehen.
Krauß merkt an, dass mit dem „Mitarbeiter des Monats“ vergangene Leistungen belohnt werden – ob das für die Zukunft motivierend wirkt, sei zweifelhaft. Dabei komme es gerade darauf an: „Vielen Mitarbeitern fehlt es bei schwierigen Aufgaben an Zuversicht und Erfolgsgewissheit. Es geht bei der Förderung von Mitarbeitern also vor allem um eine auf die Zukunft gerichtete Ermutigung.“ Ein gutes Beispiel dafür habe Fußballbundestrainer Löw bei der Einwechselung von Mario Götze im Finale der Fußballweltmeisterschaft 2014 gezeigt, als er Götze zurief: „Zeig‘ der Welt, dass du besser bist als Messi!“ Krauß: „Das ist ein Satz, der alles beinhaltet: Ich weiß, dass du besser bist. Du weißt das, und jetzt zeige es allen. Mehr Ermutigung geht nicht.“ Daran sollte sich die eine oder andere Führungskraft ein Beispiel nehmen. Es gehe nicht darum, den den Mitarbeiter des Monats auszuwählen, sondern dem Mitarbeiter die nächste Projektaufgabe mit den Worten „Zeig‘ der Abteilung, dass du der Beste bist für diese Aufgabe“ anzubieten und ihn anzufeuern. „Das ist Ansporn und Ermutigung“, betont der Berater. Hier greife ein psychologischer Effekt: Wer vom Chef gelobt wird, möchte sich und seinem beweisen, dass er das Lob auch verdient hat. Wer einmal gut war, wolle immer gut sein.
Auch wenn dieser Push nicht ewig halten mag, ist sowohl für Krauß als auch für Drühe der bessere Weg: immer mal wieder loben. „Doch meist herrscht die Devise vor: Nicht gemeckert ist schon genug gelobt“, bedauert Drühe. Besser ist, sofort konkretes Verhalten zu loben – und das ohne verwässernde Einschränkungen der Art: „Das war gut, aber an Ihren sonstigen Fähigkeiten müssen Sie noch arbeiten.“
Positive Rückmeldungen von Kunden weiterzugeben, könne zudem motivierender wirken als eine monatliche Showeinlage. Drühe: „Das Schöne an all diesen Formen des anerkennenden Lobes für den Chef ist: Sie kosten nichts.“ Das müsste die Vorgesetzten doch eigentlich überzeugen.
