Schnell besser werden durch Feedback und Feedforward
Kritik hört niemand gerne, aber manchmal ist sie unumgänglich. Noch besser aber sind gute Ratschläge, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen.
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Feedbacks sind Rückmeldungen über die erbrachte Leistung. Sie geben uns die Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein. Insofern sind Lob und auch Tadel Steuerungsinstrumente, die schnelle Justierungen möglich machen. Wir sollten sie deshalb proaktiv erfragen, geradezu darum betteln.
Instant Gratification für die Generation Internet
Zügige und stimmige Rückmeldungen sind für jeden Einzelnen im Unternehmen elementar – und für die Internetgeneration unumgänglich. Denn sie hat sich an sofortiges Feedback gewöhnt. Social Networks und digitale Geräte sind perfekte Feedbackgeber – und deshalb haben sie Suchtpotenzial. Online-Games nutzen diesen Effekt sehr erfolgreich. Für vollbrachte Spielleistungen wird man postwendend belohnt: mit Status-Upgrades, höheren Levels, Fortschrittsbalken, Spielgeld und Bonuspunkten.
Von unserer Firma erwarten wir nun das Gleiche: Instant Gratification, alles möglichst sofort. „Ich will meinen Punktestand wissen, und zwar gleich!“ „Lob und Kritik? Wie cool!“ So tasten wir uns via Feedback voran. Gamer sind es gewohnt, Fehler zu machen und sich in ihrer Community darüber auszutauschen. „Game over?“ Kein Problem, nächster Versuch! Je eher wir Fehler machen, desto schneller werden wir besser.
Mehr als je zuvor gilt: Feedback sofort!
Vielen Führungskräften sind Feedbackgespräche höchst unangenehm. Sie zögern, solche Konversationen zu führen, weil sie Angst vor unerfreulichem Gegenwind haben. Sie können schlecht damit umgehen, wenn ihr Gegenüber zum Beispiel zu weinen beginnt, patzig wird oder sich sperrt. Andere befürchten, sich unbeliebt zu machen, dass eine Beziehung sich eintrübt oder dass sie im Gegenzug selbst kritisiert werden.
Doch klare, offene und ehrliche Signale sind die wertvollsten Geschenke, die wir anderen machen können. Mitarbeitende oder Kollegen absichtlich im Unklaren über die Qualität ihrer Leistungen zu lassen, ist grausam. Denn schwelende Konflikte verursachen eine permanente, gesundheitsschädliche Hochschaltung der Stresssysteme. Ein fair geführtes Gespräch hingegen sorgt wie ein reinigendes Gewitter für frische Luft.
Kritikgespräche sind Fördergespräche
Wer als Führungskraft seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern berechtigte Kritik vorenthält, nimmt ihnen die Möglichkeit, sich zu entwickeln. Kritikgespräche sind also in Wirklichkeit Fördergespräche. Dabei spielt die Stoßrichtung eine entscheidende Rolle: Nicht vergangenheitsbezogen, sondern zukunftsorientiert sollen sie sein. Beim Blick zurück geht es meistens um das akribische Aufzeigen von Verfehlungen, was beim Gegenüber Scham, Schockstarre, Abwehr und Ausflüchte bewirkt.
Die Folge: Wir schlüpfen in die Opferrolle, ein Alibi wird gesucht, es wird Hilflosigkeit vorgegaukelt, Sachverhalte werden vertuscht oder geschönt, Verantwortung negiert, die Schuld am Schlamassel anderen zugeschoben. Die Diskussion bei solchen „Yesterday-Feedbacks“ führt nirgendwohin. Einsicht und Besserung sind kaum zu erwarten.
Keine Yesterday- sondern Tomorrow-Feedbacks
Bei „Tomorrow-Feedbacks“ geht es um zukünftige Optimierungssituationen und Verbesserungswünsche, an denen gemeinsam gearbeitet wird. Dabei kann ein Fehler auch wie folgt umschrieben werden: Kinderkrankheit, Anlass, Anliegen, Sachverhalt, Korrekturmodus, Lernfeld, Testlauf, Rückschlag, Schwachstelle, Patzer, Lapsus, Missgeschick, erster Versuch. Und statt Kritik erhält der Mitarbeiter nun Resonanz.
Nur wer innerlich offen ist, bei dem kann Feedback wirken. Den Weg zu einer besseren Lösung sollte das Gegenüber selbst finden. Die Führungskraft macht allenfalls Angebote statt Vorschriften, gibt Anregungen statt Ratschläge, spricht Einladungen statt Anordnungen aus. Nichts ist schlimmer als eine oberlehrerhafte Belehrung im falschen Augenblick oder jemand, der herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte.
Das „Wie“ ist beim Feedback entscheidend
Werden im Zuge solcher (nicht immer ganz leichten) Feedbackgespräche die Menschen nicht abgekanzelt und vorgeführt, sondern achtsam wieder aufgebaut, fördert das nicht nur deren Selbstachtung, sondern auch deren kritische Selbsteinschätzung. Wer unsicher ist, wie er das am besten anstellt, fragt am besten im Rahmen eines Erwartungsgesprächs, wie sich der Mitarbeitende den Umgang mit Kritik wünscht.
Lobendes Feedback will jeder, doch Zurechtweisung will niemand. So ist das „Wie“ bei Feedbackgesprächen entscheidend. „Kritik braucht Liebe“, heißt es so schön. Dabei gibt es letztlich nur zwei Fragen, die interessieren: „Was lässt sich daraus lernen?“ – und: „Wie können wir es in Zukunft besser machen?“ Warum-Fragen hingegen sollte man meiden. Wer sich für einen Fehler rechtfertigen muss, entwürdigt sich.
Anstrengungen müssen lohnenswert sein
Das Feedback anderer Menschen als Resonanz auf eigenes Verhalten ist eine Voraussetzung dafür, dass wir ein Gefühl für die eigene Identität bekommen. Deshalb fordern wir mit unserem Verhalten unser Umfeld immer zu Reaktionen auf. Positive beziehungsweise negative Verstärkungen sorgen dann dafür, dass das gezeigte Verhalten entweder fortgesetzt oder eingestellt wird.
Wir erbringen eine Leistung (fast) nie nur für uns selbst, sondern immer auch für die Menschen in unserem Umfeld. Wir wollen, dass andere unsere Anstrengungen nicht nur sehen, sondern am Ende auch würdigen. Tun sie das nicht, beginnen wir, herumzueiern, probieren mal dieses, mal jenes, um doch noch eine Reaktion zu ergattern. Und das kann leider durchaus in die falsche Richtung laufen.
Auch proaktiv nach Feedforward fragen
Vielen fällt das Feedbackgeben aus mancherlei Gründen schwer. Deshalb sagen sie lieber nichts. Am besten wird man also selbst aktiv und fragt nach: „Hast du eine Idee, was ich bei der Präsentation heute früh im Meeting hätte anders machen können?“ Oder so: „Kannst du mir einen Tipp geben, wie ich … konstruktiver hätte sagen können?“
Übrigens gibt es noch etwas Besseres als Feedback, und das ist Feedforward. Hierbei wartet man nicht auf eine Rückmeldung zu zurückliegendem Verhalten, sondern fragt proaktiv, wie sich zukünftiges Handeln optimieren lässt. Das klingt zum Beispiel so: „Kannst du mir ein, zwei Hinweise geben, wie ich … von nun an besser machen kann?“ Am besten notiert man die Antwort, bedankt sich, aber kommentiert die Vorschläge nicht. Was jeder daraus macht, ist seine Sache.
Feedforward führt zu schnellen Verbesserungen
Beim ersten Mal fühlt sich Feedforward vielleicht etwas peinlich an, doch schon bald wird es für alle Beteiligten völlig normal. Denn die Erkenntnis ist unmittelbar: Wer eifrig Feedforward einholt, verbessert sich merklich – und unglaublich schnell.
